Abrazando la agilidad

Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland and Hirotaka Takeuchi

“A menos que a alguien como tú le importe muchísimo, nada va a mejorar. No pasará." - Dr. Seuss

Las prácticas ágiles se centran en otorgar a los equipos e individuos la responsabilidad de su trabajo ante el equipo y la organización, de modo que el líder pueda ocuparse de mejorar las cosas.

Los métodos de innovación ágil han revolucionado la tecnología de la información. Durante los últimos 25 a 30 años, han aumentado considerablemente las tasas de éxito en el desarrollo de software, mejorado la calidad y la velocidad de comercialización, y han aumentado la motivación y la productividad de los equipos de TI.

Ahora, las metodologías ágiles, que involucran nuevos valores, principios, prácticas y beneficios son una alternativa radical a la gestión de estilo de comando y control, que se están extendiendo a través de una amplia gama de industrias y funciones.

Por ejemplo: La radio pública nacional emplea métodos ágiles para crear una nueva programación.

John Deere los usa para desarrollar nuevas máquinas, y Saab para producir nuevos aviones de combate. Intronis, un líder en servicios de copia de seguridad en la nube, los utiliza en marketing.

C.H. Robinson, un proveedor de logística global de terceros, los aplica en recursos humanos. La bodega Mission Bell los utiliza para todo, desde la producción de vino hasta el almacenamiento y la gestión de su grupo de liderazgo senior. Y GE confía en ellos para acelerar una transición muy publicitada del conglomerado del siglo XX a la "empresa industrial digital" del siglo XXI.

Al sacar a las personas de sus silos funcionales y colocarlas en equipos multidisciplinarios autogestionados y centrados en el cliente, el enfoque ágil no sólo acelera el crecimiento rentable sino que también ayuda a crear una nueva generación de gerentes generales y líderes calificados.

La difusión de lo ágil plantea posibilidades interesantes. ¿Qué pasaría si una empresa pudiera lograr un ROI positivo en un 50% más de sus introducciones de nuevos productos? ¿Qué pasaría si los programas de marketing pudieran generar un 40% más de prospectos de clientes? ¿Qué pasaría si los recursos humanos pudieran cubrir en menor tiempo un 60% más de sus vacantes de mayor prioridad? ¿Qué pasaría si el doble de trabajadores se involucrara emocionalmente en sus trabajos? La Agilidad ha traído estos niveles de mejora a TI, por lo tanto, existe una oportunidad interesante en otras áreas de la empresa para aplicarla.

Pero existe un grave impedimento. Cuando les preguntamos a los ejecutivos qué saben acerca de Agilidad, la respuesta suele ser una sonrisa incómoda y una broma como "lo suficiente para ser peligroso". Pueden expresar términos relacionados con ágil ("sprints", "casilleros de tiempo") y reclamar que sus empresas son cada vez más ágiles. Pero como no han pasado por el entrenamiento, no entienden realmente el enfoque. En consecuencia, sin saberlo, continúan administrando de manera que van en contra de los principios y prácticas ágiles, lo que socava la efectividad de los equipos ágiles en las unidades que les reportan.

Estos ejecutivos lanzan innumerables iniciativas con plazos urgentes en lugar de asignar la máxima prioridad a dos o tres. Se distribuyen a sí mismos y a sus mejores personas en demasiados proyectos. Programan reuniones frecuentes con miembros de equipos ágiles, lo que les obliga a omitir sesiones de trabajo o enviar sustitutos. Muchos de ellos se involucran demasiado en el trabajo de los equipos individuales. Hablan más que escuchan. Promueven las ideas marginales que un equipo ha considerado previamente y se han quemado. Rutinariamente anulan las decisiones del equipo y agregan sesiones de revisión y controles para garantizar que los errores no se repitan. Con las mejores intenciones, erosionan los beneficios que puede ofrecer una innovación ágil.

La innovación es de lo que se trata la Agilidad. Aunque el método es menos útil en operaciones y procesos de rutina, en la actualidad la mayoría de las compañías operan en entornos altamente dinámicos. No sólo necesitan nuevos productos y servicios, sino también innovación en los procesos funcionales, especialmente dada la rápida difusión de las nuevas herramientas de software. Las compañías que crean un entorno en el que la Agilidad prospera encuentran que los equipos pueden producir innovaciones más rápido en ambas categorías.

A partir de nuestros trabajos hemos discernido seis prácticas cruciales que los líderes deberían adoptar si desean aprovechar el potencial de Agilidad.

  1. Aprender cómo la agilidad funciona realmente.
  2. Entender dónde la agilidad funciona y dónde no.
  3. Comenzar pequeño y deja que la palabra se extienda.
  4. Permitir que los equipos "expertos" en la metodología personalicen sus prácticas.
  5. Practicar la agilidad desde los niveles más altos de la organización.
  6. Destruir las barreras hacia los comportamientos ágiles.

Para hacer cosas ágiles primero hay que SER ÁGIL.

¿Con qué herramienta cuenta para medir el grado de Agilidad de sus colaboradores?

¿Le interesaría saber si usted y su equipo están preparados para SER ÁGILES? Contáctenos, podemos apoyar en el proceso.