“El rol del director de esta área debe ser clave en la construcción y desarrollo de los equipos. Es hora de dejar de verla como la encargada de gestionar la nómina y los permisos”. Mario Plata, director de ACRIP Región Central.

El estudio “El futuro de los recursos humanos en la nueva realidad”, publicado por la firma KPMG, ha confirmado la importancia del departamento de RRHH en tiempos de crisis y, sobre todo, mirando al futuro. 

El 80% de los directores de las empresas, a nivel global, han manifestado que las áreas de RRHH han tenido un papel de liderazgo fundamental en estos periodos de pandemia. La competitividad de las organizaciones se ha visto mejorada gracias a la aceleración de los cambios en las formas de trabajo y cuando se veló por la salud mental de los colaboradores en esta nueva realidad.

El estudio “El futuro de los recursos humanos en la nueva realidad” también cita que 8 de cada 10 directores generales opinan la función del departamento de RRHH debe de reinventarse y transformarse por completo. Esto es debido a que aún no logran hacer la transición interna para poner al departamento de Gestión Humana como un agregador de valor.

Sobre el tema, Mario Plata, director de ACRIP Región Central, explicó en conversación con Forbes que aún se deben superar algunas brechas para que se empiece a considerar al director de talento humano como un verdadero socio estratégico. “El rol del director de esta área debe ser clave en la construcción y desarrollo de los equipos y las organizaciones. Es hora de dejar de verla como la encargada de gestionar la nómina, los permisos y las actividades recreacionales”, explicó.

El experto dice que la nueva tendencia tiene que ver con la reestructuración de los equipos directivos. En el futuro, el director o vicepresidente de Gestión Humana será incorporado en condiciones similares o superiores a las del CFO o CIO, con la misión de que “realmente aporte sentido estratégico” y que pueda generar balance entre los objetivos de la organización y las necesidades de los colaboradores.

“Su misión será generar cultura organizacional y experiencia del empleado que atraiga y retenga al mejor talento. Deberá traducir las inversiones en temas como formación, bienestar y tecnología en resultados para la organización”, explica Plata. “En conversación reciente con un reconocido cazatalentos, me compartió cómo muchas organizaciones locales ya avanzan en esta tarea”, agrega.

Y, en cuanto a aquellas empresas que todavía no se suman a esta nueva forma de hacer las cosas, Plata sentencia que se están “condenando a no sobrevivir a la nueva realidad del mercado”. Su argumento tiene como base que actualmente las organizaciones de mayor innovación y crecimiento a nivel global son aquellas que se dieron cuenta de que son las personas las que dan una diferenciación competitiva.

De la gestión a la estrategia

Aunque el tema del burnout y la salud mental de los empleados se disparó con el aislamiento y las condiciones atípicas de trabajo, este no ha sido el principal reto que ha tenido que asumir esta área. Para Mario Plata, de ACRIP, estos problemas ya estaban presentes antes de la pandemia.

Julián Torres, cofundador de Ontop, la startup que ayuda a las compañías a contratar talento en cualquier lugar del mundo, considera que en realidad la razón por la que el burnout  ha sido coyuntural se debe a la necesidad de crear estrategias para enseñarles a las personas a trabajar mejor. Con esto, los dos expertos coinciden en la importancia del aprendizaje.

El verdadero desafío, dicen, está en que estos cambios emocionales de los empleados se verán reflejados directamente en la competitividad, la productividad y la innovación de la empresa, por lo que, de no ser atendidos estratégicamente, podrían derivar en un impacto incluso financiero. “La labor del director de Gestión Humana debe centrarse ahora en desarrollar una cultura adecuada, centrada en la confianza y en el establecimiento de propósitos compartidos”. Los resultados tendrán que medirse no basados en el cumplimiento de tareas, sino en el logro de objetivos.

En ese contexto, los líderes juegan un rol de inspiración y apoyo y no de repartidores de órdenes. “Cada colaborador debe sentirse, desde su individualidad, un jugador efectivo en el equipo. Si bien la salud organizacional y psicológica seguirán estando en la ‘primera plana’ de prioridades, el mayor foco deberá estar puesto en gestionar el conocimiento y el aprendizaje”, puntualiza Plata.

El secreto del éxito

El estudio de KPMG concluye que, en el mundo, alrededor de 10 % de las empresas consolidadas como líderes de negocio tienen áreas de capital humano robustas, incluso desde antes de la pandemia. Estas empresas “entienden que su éxito depende de su capacidad para dar forma a la fuerza laboral del futuro, cultivar una cultura impulsada por un propósito y diseñar una experiencia del colaborador ‘grado cliente’, y están adoptando análisis y conocimiento basados en evidencia para lograr estos objetivos”, resalta el documento.

El estudio “El futuro de los recursos humanos en la nueva realidad” también muestra que las áreas de capital humano pueden generar mayor valor al invertir en tres elementos: cultura y experiencia del empleado, upskilling y análisis de datos.

El uso de la tecnología es un diferenciador importante para las organizaciones que son líderes en gestión de capital humano, ya que el análisis de datos es vital para conocer mejor a la fuerza laboral, como sus intereses y necesidades. La adopción de tecnología puede ser un diferenciador, en la medida que se les dé un uso adecuado y se incorporen perfiles que permitan una interpretación de datos con enfoque humano. Los desafíos no son sencillos, “pero para aquellos que logren tener éxito, los beneficios son claros”, resalta KPMG. La relevancia de las áreas de recursos humanos pone en evidencia que en materia empresarial la gente siempre debe estar primero.

Reflexión: ¿Tu área de recursos humanos cumple un rol estratégico en la organización? ¿Qué  le falta para poder  dar  el  salto  a la mesa  de decisiones? ¿Es un  área tipo  organización 2.0,  3.0 o 4.0?

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