Lo que no se mide, no se mejora, y agilidad no es la excepción.

Por: Angie Papadam Adam

«Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre.« William Thomson Kevin

7015 personas evaluadas en 5 años es un número para poder entender cuánto hemos avanzado en el desarrollo de  la cultura ágil, y  también, cuánto y qué nos falta para seguir avanzando.

Más de 35 empresas que hay comprendido que contar con  una la cultura ágil es  clave para poder desarrollar el mindset ágil y así desarrollar una organización  ágil y tener éxito en la implementación de la metodología ágil. Hablar de tranformación  de la cultura para  lograr  los objetivos no es nada  popular y por ello muchas empresas  intentan  implementar  agilidad  desde la metodología, y  cuando  no  lo logran se dan  cuenta que  deben trabajar  con la cultura. 

 

90% de los proyectos donde evaluamos a sus participantes era  para trabajar con Scrum o  SaFe. 

 

80% de las  personas  evaluadas pertenecen a las áreas tecnológicas y de  operaciones, lo que muestra que aún la agilidad está muy enfocada en dichas áreas y  para contar con una organización  ágil debe trabajarse en una  transformación ágil de toda la  organización.  

 

La  implementación de los métodos ágiles viene midiéndose hace varios años y muestra de ello es el reporte ’15th Annual State of Agile’ y parte de  esta medición incluye las  principales causas  por  las que aún  hoy los programas de agilidad no han avanzado como es ha esperado, donde el  43% manifiesta que la cultura ha sido una de las 2 barreras más importantes y el 41% que el liderazgo es el stopper. Estas dos barreras tienen que ver con la cultura, las competencias clave y  comportamientos  necesarios, tanto de colaboradores como de líderes.  

 

En B2V SinFronteras contamos con un modelo de evaluación de la cultura ágil, el Cultural AgileScan®, cuyo diagnóstico hemos aplicado a 7015 personas a lo largo de 5 años en Latinoamérica, especialmente en banca y tecnología. 

 

En estos 5 años, evaluando los 4 pilares de la cultura de agilidad: rigidez (cuánto más baja, mejor), compromiso, colaboración y comunicación, hemos llegado a las siguientes conclusiones:

 

1. En Latinoamérica el compromiso es el pilar más bajo. Hablamos del compromiso requerido para que la agilidad cultural fluya en la organización con los comportamientos adecuados, no el compromiso individual a entregar la tarea. El principal motivo es  la baja confianza en  uno mismo y la baja confiabilidad en el otro. NO hay manera  de  construir una cultura ágil si no reina  la  confianza plena.  Por otro lado,  es importante  destacar que la competencia de orientación al detalle y la de iniciativa son las más altas hoy en día  en este  pilar, habiendo mejorado  mucho la iniciativa en este  período de 5 años, clave para lograr la experimentación tan requerida en agilidad.
2. La toma de decisiones está debajo de  lo requerido, lo cuál  demuestra que los equipos ágiles no  son empoderados correctamente y está alineada a la oportunidad que destacan los distintos estudios y también hemos detectado, el liderazgo 2.0  no está permitiendo el empoderamiento, requiere el control, y las células ágiles no se sienten empoderadas para decidir. Toma de decisiones, en momentos de incertidumbre como estos, es clave para que las cosas avancen y aún debemos trabajar mucho en permitir que  esto suceda. Es una responsabilidad de doble vía: líder debe empoderar y  equipo ágil debe creersela y tomar decisiones.
3. La rigidez ha disminuído un 10% desde que la medimos en 2013, lo cuál demuestra un  avance importante a entender que antes de poder HACER agilidad debemos adoptar un mindset flexible  y de crecimiento, y esto tiene que ver con SER ágiles,  y esto significa conectar emociones con la mente y tener la energía para moverse. Bienvenido este avance en estos tiempos TINA (turbulencia, incertidumbre, novedad y ambigüedad) donde debemos seguir desarrollando la  apertura al cambio, proactividad y flexibilidad.
4. La  cultura organizacional  y los valores ágiles están cada vez más alineados donde la  agillidad sí funciona, el  tema es  que  8 de cada 10 indican  que la cultura es  la principal barrera para la  adopción ágil y primero empiezan  por la metodología ágil y luego descubren  que  sin cultura ágil se quedará la inciativa en células y no se podrá expandir a  la  organización.  Los desafíos clave que enfrentan las organizaciones al adoptar agilidad se han mantenido prácticamente sin cambios durante los últimos años: los desafíos con la cultura organizacional, la resistencia al cambio y la falta de apoyo y habilidades.
5. Los pilares  de comunicación  y de colaboración que ya están por arriba de los valores requeridos para lograr una cultura ágil han avanzado un 5%  en  las  competencias claves para desarrollar una cultura ágil.  

 

Mucho  camino recorrido y mucho aún  por recorrer, sobre todo en expandir la agilidad fuera de las áreas tecnológicas  y que comercial, administración, finanzas  y recursos  humanos la adopten. Cuando se  logre desarrollar en estas  áreas  una mentalidad de crecimiento,  comportamientos  ágiles y se adopte la metodología ágil,  la  que sea,  la que más se  adapte  a las necesidades,  ya podremos estar hablando de una transformación cultural ágil. En los próximos 5 años deberemos ver una expansión de la agildad al resto de  la organización para permitir la co-creación de la llegada al  consumidor y  los modelos  de negocio emergentes ante esta nueva realidad. 

 

 

Reflexión: Si  comenzaste por  la metodología ágil o por primero asegurar una cultura abierta a la agilidad, ¿cuál ha sido el mayor desafío al implementar agilidad? Si la agilidad se practica en  las  células, pero  no en el  resto de  las áreas, ¿cuál es el próximo paso a dar  para asegurar que se desarrolle una cultura ágil? Y  por último, ¿cuál ha sido el rol de recursos humanos en la co-creación de una cultura ágil o solo fue  un facilitador de  la agilidad?

 

La especialidad de B2V SinFronteras, es acompañar a las personas y organizaciones en sus procesos de transformación ágil. 

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